Наши статьи

10 мая 2011 года

Журнал "Советник", № 3, март 2011 г.: PR-агентства и IT-компании: проблемы взаимодействия

Новая книга Филиппа ГУРОВА, старшего партнера КГ "Гуров и партнеры", "PR IT-компании: российская практика" вышла в конце прошлого года в издательстве "Альпина Паблишерз". Предлагаем вашему вниманию фрагмент, посвященный взаимодействию PR-агентств и их клиентов. Автор полагает, что описанные в нем проблемы характерны не только для "айтишных клиентов" - они носят универсальный характер.

Начну с двух очевидных вещей. С одной стороны, есть клиенты, которые абсолютно не понимают, что такое PR. С другой - есть PR-подрядчики, которых не очень-то сильно волнуют проблемы клиентов. Попробую на собственном опыте "наступания на грабли" проанализировать причины этих проблем.

Заказчик не знает, чего хочет. Обращаясь в PR-агентство, клиент может руководствоваться самыми разнообразными соображениями. При этом он не всегда понимает, в чем различие между рекламной и PR-фирмой.

Заказчик, собственно, и не обязан детально разбираться в этих нюансах и рассчитывает на консультацию специалистов. Однако в некоторых случаях, слабо представляя возможности и компетенции PR-агентств, клиент сам предлагает готовые решения. Но здесь важно понимать, что принцип "клиент всегда прав" в случае сложных профессиональных услуг не срабатывает. К примеру, крупное мероприятие, на проведении которого настаивает потенциальный заказчик, может себя не оправдать, а вирусный маркетинг окажется более затратным, чем традиционные PR-средства.

Эффективное продвижение бизнеса подразумевает использование различных маркетинговых каналов. PR-агентство не заменит собственный отдел продаж, а на определенном этапе клиенту, возможно, придется вкладываться в рекламу. Если выяснится, что лучше потратить маркетинговый бюджет более рационально, консультанту следует честно сообщить заказчику об этом.

Начиная сотрудничество, и тому, и другому надо четко сформулировать ту маркетинговую задачу (а возможно, более широкую бизнес-задачу), решение которой должно быть поддержано PR.

Не определены KPI. Один из наиболее болезненных вопросов при работе с PR-подрядчиками - определение KPI (key performance indicators - ключевых показателей эффективности). Основная сложность здесь заключается в том, что грамотная оценка результатов PR-деятельности зачастую требует больших затрат, чем сама кампания. Еще один вопрос: кто именно будет проводить такую оценку? Очевидно, что подрядчик, являясь заинтересованным лицом, может представить данные в максимально выгодном для себя свете. А нанимать третье лицо для проведения аудита и тратить на это деньги никому не хочется.

В зависимости от оказываемых PR-услуг KPI могут сильно различаться (например, для финансовых коммуникаций принципиально важно влияние PR-активностей на курс акций компании). Обычно используются легко измеримые показатели, основанные на количестве, тональности и "качестве" публикаций. В дополнение к этому можно учитывать наличие в публикациях цитат третьих сторон (аналитиков). Для компаний разного масштаба и специализации ситуация также будет различаться. Десяток эксклюзивных публикаций в месяц для регионального IT-стартапа - превосходный результат, для федерального сотового оператора - полный провал.

Еще одним критерием может быть посещаемость сайта проекта или компании. Узнаваемость бренда, охват потенциальной аудитории, соотношение затрат на проведение PR-кампании и финансового результата показывают эффективность более корректно, но их определение требует дополнительных ресурсов.

Как это ни странно, начиная сотрудничество, клиенты и PR-подрядчики далеко не всегда договариваются о KPI. Когда ожидания не оправдываются, это становится неприятным сюрпризом для агентства.

С подобной ситуацией мы столкнулись, работая с одной телекоммуникационной компанией. Для оценки эффективности PR-деятельности заказчиком использовался индекс информационного благоприятствования (ИИБ) "Медиалогии" (весьма неоднозначно воспринимаемый профессиональным сообществом показатель, предназначенный для качественного анализа СМИ с учетом влиятельности изданий, яркости и характера упоминания). В результате вместо решения действительно важных PR-задач штатные специалисты значительную часть своего рабочего времени тратили на накрутку этого индекса ("А давайте в релизоприемниках размещать фотографии, вдруг ИИБ поднимется?!"). Предполагалось, что использование внешних PR-агентств также будет служить этой цели. Но мы узнали об этом только тогда, когда в ходе нашего сотрудничества в один из месяцев ИИБ конкурента вдруг оказался выше (это было обусловлено единичным, но резонансным информационным поводом, отраженным на страницах деловых газет). На обсуждение этой "проблемы" и способов ее решения было затрачено много человеко-часов, мы писали докладные записки для клиента, строили планы увеличения ИИБ и т. д. Это время клиент мог бы использовать с большей пользой для своего бизнеса.

О KPI стоит договариваться "на берегу". Агентство и клиент должны представлять, какие PR-задачи решаются и какие цели должны быть достигнуты. Обеспечивая публикации на некоммерческой основе, PR-агентство формально не может дать клиенту никаких количественных гарантий. В то же время у обеих сторон должно быть общее видение приемлемых результатов кампании.

Внутренние разногласия у клиента. При обсуждении или реализации PR-стратегии часто проявляются глубинные расхождения во взглядах на развитие бизнеса у его основных учредителей или акционеров. Это приводит к затягиванию принятия важных решений, переносу сотрудничества с подрядчиками на неопределенный срок.

Молодая, но весьма перспективная IT-компания заказала нам дорогостоящую разработку PR-стратегии. Подготовленный продукт был высоко оценен, но дальше этого дело не пошло. Два руководителя компании так и не смогли придти к общему мнению, нужна ли их бизнесу на данном этапе PR-поддержка, и если нужна, то стоит ли нанимать штатных PR-специалистов или обратиться к агентству. После нескольких встреч с участием наших консультантов было решено вернуться к этому вопросу позже.

Разногласия в компании могут быть и менее очевидными. Идеальная ситуация предполагает, что с PR-агентством общается один конкретный представитель заказчика, оперативно отвечающий на любые запросы. На деле, как правило, ситуация выглядит гораздо сложнее.

PR может входить в компетенцию различных департаментов компании-заказчика (отделы маркетинга, развития, рекламы, HR и т. д.). В некоторых случаях агентству приходится взаимодействовать с разными ее офисами (например, московским и санкт-петербургским). При работе с технологическими компаниями пиарщикам часто приходится взаимодействовать с "узкими" техническими специалистами, детально представляющими тот или иной продукт.

Ожидания от PR-деятельности и приоритеты у разных подразделений и специалистов заказчика могут сильно различаться. Мы регулярно сталкиваемся с подобной проблемой, занимаясь продвижением в России международных компаний. Представьте себе типичную IT-корпорацию. Штаб-квартира (находится в Кремниевой долине) дает общие для всех стран задания и определяет PR-стратегию во всем мире. За регион EMEA отвечает крупное международное агентство, базирующееся в одной европейской стране, с ним необходимо согласовывать все PR-активности, от него же поступает львиная доля заданий. В другой европейской стране находится региональная штаб-квартира клиента, в которой работают маркетологи, отвечающие за взаимодействие с нами. Наконец, в России есть представительство (со своим директором, специалистом по маркетингу и т. д.). У каждой из этих структур свои собственные приоритеты. К примеру, корпорация презентует новое программное обеспечение и проводит международный тур, в Европе публикуются важные аналитические данные о доле на рынке, в России очень крупная компания начинает использовать решения нашего клиента. Все три пресс-релиза необходимо локализовать или написать и разослать в течение 24 часов, что, учитывая специфичность сегмента, почти нереально. При этом необходимо соблюсти интересы всех подразделений заказчика.

В любой компании должно быть лицо, имеющее возможность дать окончательное "добро" либо наложить вето на любую PR-активность. Это может быть основной владелец, генеральный директор, директор по маркетингу или развитию, другой специально уполномоченный представитель.

И клиенту, и PR-агентству будет очень полезно в начале сотрудничества нарисовать схему взаимодействия. Кто отвечает за проект с каждой стороны? Кто дает задания агентству? Каким образом и перед кем агентство отчитывается о проделанной работе? Как происходит согласование PR-материалов? Все эти вопросы обязательно должны быть проработаны заранее.

Недоступность первых лиц. Ряд принципиальных вопросов, связанных с PR-продвижением, требует обязательного участия первых лиц заказчика. Очевидно, что PR-стратегия должна быть комплементарна бизнес-стратегии компании, и здесь крайне важна роль топ-менеджмента. Кроме того, для многих изданий именно первое лицо компании представляет наибольший интерес (к примеру, попасть на обложку одного известного бизнес-журнала может только владелец бизнеса или топ-менеджер).

Однако зачастую клиенты сильно затягивают согласование PR-стратегии или утверждение цитаты для PR-материалов. Кроме высокой занятости лиц, принимающих решения, это может быть обусловлено и другими причинами: несерьезным отношением к PR-работе, нежеланием "светиться" или же боязнью публичных выступлений. Всё это может поставить крест на тяжелой работе PR-специалистов (представьте, как обидно несколько месяцев договариваться об интервью, а потом неожиданно узнать, что клиент отказывается его давать).

Владелец небольшой московской фирмы не приехал на собственную пресс-конференцию. Он объяснил это пробками и какой-то небольшой аварией и долго извинялся. Вместо него на вопросы журналистов пришлось отвечать PR-специалисту нашего агентства, который представился сотрудником фирмы. Несмотря на такой форс-мажор, мероприятие прошло хорошо, вышедшие статьи полностью удовлетворили заказчика. Спустя какое-то время клиенту предстояло еще одно публичное мероприятие. Он начал делать всё, чтобы не приходить на него и опять переложить ответственность на PR-менеджера. Выяснилось, что у клиента была боязнь публичных выступлений, с которой удалось справиться, проведя необходимые медиатренинги.

PR-агентству следует обязательно предупредить клиента о необходимости плотной совместной работы. Если это необходимо, следует провести медиатренинг, обучить заказчика правильному общению с журналистами. Предельные сроки согласования представленных подрядчиком материалов могут быть специально прописаны в договоре.

Если топ-менеджмент компании не может уделять вопросам PR-продвижения необходимое внимание, следует назначить ответственного сотрудника и предоставить ему более широкие полномочия по согласованию пресс-релизов и ключевых статей. Во многих международных (и некоторых российских) IT-компаниях существует очень полезная практика авторизации спикеров. Пройдя необходимые внутренние тренинги, специалист компании получает право давать интервью журналистам, делать публичные заявления по вопросам, входящим в сферу его компетенции, выступать на отраслевых конференциях и форумах.

Длительное согласование материалов. Далеко не всегда в срыве сроков утверждения PR-материалов виноваты "первые лица". Чем сложнее и запутаннее система принятия решений, тем меньше шансов согласовать нужные тексты в срок.

Могут быть и другие "уважительные" причины. К примеру, штатные специалисты большую часть времени тратят на организацию участия своей компании в профессиональных выставках, а нанятое PR-агентство занимается работой со СМИ. Все материалы перед публикацией должны утверждаться пиарщиками клиента, но у них просто физически нет времени на то, чтобы оперативно реагировать на запросы подрядчика.

Как мы уже говорили выше, четкая формализация отношений агентства и клиента и утвержденная схема согласования материалов могут значительно ускорить коммуникационные процессы.

Аккаунт-менеджер не подходит клиенту. Как правило, по большинству рабочих вопросов от лица PR-агентства с клиентом взаимодействует аккаунт-менеджер (минимум лиц, общающихся с клиентом, а также по возможности сохранение их состава в течение всего срока взаимодействия - один из критериев профессионализма PR-подрядчика). Это - важнейшее лицо процесса взаимодействия. По мере необходимости к общению могут подключаться другие специалисты (дизайнеры, копирайтеры, интернет-маркетологи и т. д.), но всё происходит под контролем "аккаунта". Если проект относительно небольшой, аккаунт-менеджер часто является и основным исполнителем: он пишет тексты, общается с журналистами и т. п.

Если допускается серьезная ошибка или между клиентом и агентством возникают разногласия, именно аккаунт-менеджер становится "козлом отпущения" и "сакральной жертвой". Клиент также может попросить сменить своего "аккаунта", чтобы привлечь к работе специалиста с "незамыленным взглядом".

Клиент, с которым мы успешно сотрудничали около трех лет, нанял нового менеджера по маркетингу. Ему был вменен в обязанность контроль за нашей работой. В первые же дни после этого с обеих сторон возникла масса взаимных претензий и жалоб. Проблема заключалась в личной антипатии маркетолога клиента и нашей сотрудницы - аккаунт-менеджера друг к другу. После встречи с клиентом аккаунт-менеджер был заменен. Это моментально улучшило ситуацию, и вскоре сотрудничество было расширено.

PR-агентству надо быть готовым к возможной замене специалиста, ведущего проект (в том числе к любым временным заменам, связанным с отпуском или болезнью). В случае с IT-компаниями заменить ключевых PR-специалистов может быть непросто (чтобы вникнуть в сложную техническую тему, даже квалифицированному пиарщику потребуется какое-то время). В нашем агентстве мы стараемся создавать постоянные рабочие группы: ситуация, когда два специалиста совместно работают с двумя проектами, - это гораздо надежнее, чем когда каждый из них занимается только "своим" заказчиком.

Для клиента очень важно на этапе подписания контракта с PR-агентством прояснить, кто именно будет вести его проект. Он может запросить резюме всех членов команды, личную встречу с этими специалистами - подобные требования со стороны клиента вполне уместны.

Непрозрачность ценообразования. Ценообразование на рынке PR-услуг непрозрачно. За одну и ту же работу разные подрядчики могут запросить суммы, различающиеся в разы (к примеру, пиарщик-фрилансер может взяться за написание пресс-релиза за несколько сотен рублей, небольшое агентство - за 100-200 долларов, а известная PR-фирма - не менее чем за 1000 долларов. К тому же в нашей стране до сих пор распространена практика, когда стоимость работ зависит от платежеспособности клиента - одни и те же услуги могут предлагаться разным заказчикам по неодинаковым ценам.

При абонентском сотрудничестве, предполагающем фиксированную ежемесячную оплату, также возникают сложные моменты. Типичный пример: в договоре прописано количество пресс-релизов, которое ежемесячно должно распространить PR-агентство. В некоторые месяцы информационных поводов может быть значительно больше, и агентству приходится перерабатывать. В другие месяцы, наоборот, происходит "просадка". Если договор составлен недостаточно гибко, а стороны не хотят идти друг другу навстречу, это может привести к недопониманию и даже прекращению сотрудничества.

Наиболее продуктивен подход почасовых ставок. Даже если клиенту сообщается фиксированная стоимость проекта, внутреннее ценообразование часто строится именно таким образом (единые механизмы формирования цен на PR-услуги были предложены Ассоциацией компаний-консультантов в области связей с общественностью (АКОС) в конце 2008 года).

В некоторых случаях для наработки портфолио PR-агентство может демпинговать. Однако низкие цены вряд ли поспособствуют успешному развитию консалтинговой фирмы, да и некоторых крупных клиентов такой подход может отпугнуть. Агентствам следует больше внимания уделять внутреннему биллингу, учету затраченного времени.

Рекомендации для клиентов вполне очевидны. Перед окончательным выбором подрядчика стоит сравнить цены разных агентств примерно одного уровня. При работе с известными PR-структурами не следует бояться почасовых ставок. К слову, как правило, агентства "закрывают глаза" на небольшие переработки сверх прописанных человеко-часов.

Низкая квалификация специалистов агентства. Сейчас на отечественном рынке действует много мелких игроков, которые пытаются заниматься в том числе и продвижением IT-компаний. Зачастую PR-агентство, состоящее из двух-трех сотрудников, получает случайный небольшой заказ от IT-фирмы, после чего громко заявляет об "открытии IT-практики". Качество работы частенько "хромает" и у крупных агентств.

Многие PR-агентства берутся за заказы, которые, увы, не способны выполнить . Иногда агентство само заявляет об услугах, которые не умеет оказывать ("Если нам заплатят, мы быстро научимся"). Иногда в этом "виноват" клиент ("Ну вы же такие хорошие PR-специалисты, разве вы не сможете обеспечить нам несколько публикаций в африканской прессе?").

Вряд ли, если вы никогда не организовывали пресс-конференции (а может быть, даже не участвовали в них), вы проведете через неделю хорошую акцию и соберете на ней полсотни журналистов. Конечно, в некоторых случаях можно передать часть проекта другому агентству. Однако большинство новичков (да и не только) хочет "заработать все деньги" и не любит "делиться с конкурентами".

Если вы работаете на стороне агентства, перед тем как соглашаться выполнять ту или иную работу, обязательно подумайте, умеете ли вы это делать, есть ли необходимые ресурсы или надежный подрядчик. Гораздо разумнее пару раз заработать чуть меньше, чем рисковать своей репутацией. Нет ничего страшного в том, чтобы объяснить клиенту, что вы не предоставляете интересующие его услуги. Нет ничего страшного и в том, чтобы привлечь к работе субподрядчиков.

Клиентам стоит более тщательно подходить к выбору агентств. Одним из критериев качества может быть членство в профессиональных ассоциациях (РАСО, АКОС и др.). Полезно посетить офис будущего подрядчика. Предоставленные рекомендации клиентов следует тщательно проверить.

Неправильное использование PR-агентства. Желание клиента минимизировать количество подрядчиков часто приводит к тому, что именно PR-агентство курирует все вопросы, связанные с продвижением. В результате пиарщики занимаются несвойственными для себя услугами, например, регистрацией доменов или хостингом сайтов, проведением рекламных кампаний и т. д. "Забивать гвозди микроскопом" иногда полезно, часто такой подход значительно упрощает жизнь заказчика, способствует расширению бизнеса PR-агентств. Но при этом надо понимать, что "накрутка" PR-агентства при работе с дизайнерскими, полиграфическими или кейтеринговыми компаниями может быть весьма существенной (к примеру, PR-агентство продает разработку сайта за 500 000 руб., заплатив web-студии в два раза меньше).