Пресса о нас

11 ноября 2015 года

«Секрет фирмы»

Разделять ли продажи и маркетинг

Сколько сотрудников вам на самом деле нужно

Продажи, маркетинг, связи с общественностью

В McDonalds и Apple маркетинг работает так, что клиенты выстраиваются в очередь и продавцу остаётся только выписать чек. Но большинству компаний приходится заниматься и маркетингом, и продажами: в некоторых бизнесах за это отвечают одни и те же люди, в других — обязанности строго разделены. Как выбрать правильную стратегию? «Секрет» опросил сторонников и противников разделения функций и выяснил, как найти компромисс.

Аргументы за

1. Разные должности — разные обязанности

Те, кто выступает за разделение маркетинга и продаж, уверены, что сотрудники этих отделов выполняют разную работу. «Задача отдела маркетинга — привлечь посетителей на сайт, побудить их к регистрации и ознакомлению с нашей программой. А отдел продаж занимается обработкой полученных лидов. На мой взгляд, это два разных направления, требующие полного вовлечения», — исполнительный директор системы поиска тендеров FindTenders.ru Владимир Ивлиев выступает за политику строгого разделения маркетинга и продаж. Однажды он попробовал частично объединить обязанности: сотруднику отдела продаж поставил задачу генерировать регистрации на сайте. Через два месяца руководство проанализировало результаты (регистрации от этого сотрудника помечались в CRM). Выяснилось, что конверсия по таким клиентам была ниже, чем у маркетологов.

2. Универсального специалиста трудно заменить

Сторонники разделения допускают, что универсальные специалисты существуют, но уверены — их сложно найти, а поэтому лучше не объединять обязанности и не искать многостаночников. «Очень тяжело найти сотрудника, который хорошо умеет продавать и разбирается в маркетинге. Если мы найдём такую звезду, у компании появится сильная зависимость», — говорит гендиректор интернет-магазина фототехники «Фотосклад.ру» Алексей Банников. Ему повезло поработать с таким универсалом, но после ухода звёздного специалиста пришлось полностью перестраивать работу коммерческого отдела. Теперь за маркетинг и продажи отвечают разные люди, и, хотя отделы плотно работают между собой (совместно разрабатывают акции и ведут переговоры с вендорами), Банников не видит возможности объединить обязанности.

3. Совместные продажи и маркетинг хороши только на старте

Обычно в стартапе основатель берёт на себя роль и маркетолога, и продавца — или нанимает одного специалиста заниматься этими вещами. Такое положение вещей, уверены приверженцы разделения функций, не может сохраняться долго, если компания растёт и планирует развивать свой продукт. «Чем сложнее услуга, тем требовательнее запросы к обслуживающим её интересы специалистам», — считает директор департамента развития компании «ТБН Логистик» Эдуард Казаков. Если услуга сложная и многоуровневая, он советует с самого начала разделять продажи и маркетинг — так 21 год назад поступили и в «ТБН Логистик», занимающейся международными грузоперевозками.

Аргументы против

1. В работе на потребителя слияние функций выгоднее

В B2C маркетинг и продажи неразрывно связаны, уверен директор по маркетингу и совладелец сервиса уборки квартир Qlean Роман Виас. В его компании маркетинг совмещён не только с продажами, но и с рекламой, а также набором сотрудников — клинеров. «Что работает в маркетинге — работает и в продажах: ограниченность предложения, таргетированные скидки, знание продукта, выявление потребностей клиента. Разница лишь в том, что продажники делают это по телефону», — объясняет Виас. По его словам, в компаниях, которые разделяют продажи и маркетинг, отделы не согласовывают действия и в итоге получают плохие результаты. При этом ответственного за провал не найти. Тем не менее Виас признаёт, что такой подход выгоден только в B2C — в том случае, когда компания работает в B2B, продажи и маркетинг эффективнее разделить. Причём маркетологи должны готовить почву для продавцов и развивать бренд.

2. В небольшой компании совмещать продажи и маркетинг эффективнее

На первых порах лучше не плодить должности, считают некоторые стартаперы. В краудсорсинговом сервисе для розничных сетей Wowworks одни и те же сотрудники занимаются поиском и работой с клиентами, изучением рынка, разработкой новых услуг, мониторингом потребностей клиентов и исполнителей. «Сейчас это эффективно, но по мере роста компании и внедрения новых продуктов придётся разделить эти функции — их качественное совмещение станет невозможным», — признаёт сооснователь Wowworks Анна Канакова.

Но даже в растущей компании не обязательно разделять функции продажника и маркетолога. Основатель сервиса по созданию лендинговых страниц LPgenerator Артём Кабалкин рассказывает, что в их компании решение создать отдел продаж пришло только после четырёх лет работы. «Основным двигателем продаж для нас являются входящие лиды, которые генерирует маркетинг, так что необходимости в отделе продаж просто не возникало. Когда он только появился, первое время это даже не приводило к увеличению нашей выручки», — делится Кабалкин. По его словам, после экспериментов в компании пришли к пониманию: продавцы нужны, чтобы подталкивать сомневающихся клиентов к заключению сделки.

Компромисс

В качестве компромисса многие просто ставят одного руководителя над отделами продаж и маркетинга. Генеральный директор PR-агентства «Гуров и партнёры» Филипп Гуров приводит в пример фирму — разработчика программного обеспечения для органов власти и крупного бизнеса, которую консультировала его компания. В фирме маркетинг и продажи взаимодействовали неэффективно: лиды передавались в отдел продаж, но дальше зависали. Продавцы жаловались на нехватку материалов, необходимость в обучающих курсах, иногда даже отказывались ехать в регионы под предлогом отсутствия средств на командировки. Решением стал перевод отделов в один офис и их подчинение коммерческому директору. Финансовые показатели улучшились уже через два месяца (дополнительно удалось обеспечить продажи более чем на 10 млн рублей), так как сотрудники сконцентрировались на доведении сделок до конца.

Похожим образом поступил гендиректор компании «МегаДом» Максим Тарский. Его компания маленькая, в ней пять менеджеров по продажам и один маркетолог — все они подчиняются коммерческому директору. «Мы разделили функции, потому что отдел продаж обычно очень инертен. А маркетинг вносит изменения постоянно. Отделив одну функцию от другой, мы получили большую гибкость, а общий руководитель позволил не биться на совещаниях, а быстро принимать решения по внедрению новых инструментов», — объясняет Тарский. Похожая модель действует в коммуникационной группе iMARS Communications: там руководители проектов выполняют функции и маркетологов, и продавцов (также они занимаются пиаром, аналитикой и организацией мероприятий). «Мы приветствуем, когда наши руководители проектов работают ещё и как менеджеры по продажам. Это очень важно как с точки зрения повышения профессионализма, так и с точки зрения привлечения дополнительных клиентов», — поясняет президент iMARS Communications Владимир Ступников.

Маркетинг и продажи друг без друга продуктивно работать не могут — в этом сходятся и сторонники, и противники разделения функций. Исполнительный директор рекламного агентства «Биплан» Евгений Карюк вспоминает период работы, когда в компании существовал только отдел продаж: специалисты довольно успешно продвигали продукт на рынке, но не успевали следить за конкурентами и работать над позиционированием бренда. Многие процессы выполнялись поверхностно (например, модернизация сайта, ранжирование клиентов), а до некоторых руки не доходили вообще. Но после того, как в компании появился маркетолог — а этот сотрудник как раз вырос из отдела продаж, — эффективность бизнеса выросла. Первые результаты взаимодействия с отделом продаж появились уже через два месяца.

Кроме общего руководителя для продаж и маркетинга важно, чтобы основатель и владелец бизнеса разбирался сразу в обеих областях. «Я не верю в проекты, фаундеры которых не имеют компетенций в привлечении клиентов или пользователей, а планируют возложить эту задачу на крутого специалиста, которого ищут в штат», — говорит Денис Кутергин, сооснователь онлайн-сервиса бытовых и бизнес-услуг YouDo.com. По его словам, первых клиентов фаундер должен привести в компанию сам и продать им продукт, чтобы понять все проблемы от первого лица.

Виктория Чарочкина, корреспондент